Gestión por Procesos

Los procesos que activamos para atender las necesidades de nuestros clientes son totalmente horizontales, sin embargo, nuestras compañías tienen modelos verticales y especializados; pero lo peor es el rompimiento de la comunicación entre ellos y la falta de coherencia y consistencia (objetivos compartidos).

Entonces… ¿es mala la especialización de las funciones? ¡Por supuesto que NO!, la especialización es la fuente del progreso humano, necesitamos de otros para dedicarnos a nuestro trabajo, de hecho, la especialización es la mejor muestra de colaboración.

Imaginemos, para disfrutar un buen café, tener que trabajar en el ciclo completo desde el cultivo, hasta el servicio de ponerlo en la mesa…¿suena tonto?, la clave está en otro sitio…..¡Necesitamos un director de orquesta!, el director del siglo XXI debe estar “desconcentrado” del objetivo, debe estar “enfocado” en lograr que se construyan puertas de comunicación en dos vías:

La primera al interior de la compañía para que los especialistas generen flujo de trabajo efectivos para el servicio; la segunda vía es la comunicación con los interesados externos, los proveedores como fuente fundamental de un servicio con alto nivel de excelencia y los clientes como parte de la prospectación real y colaborativa de un modelo de negocios que TIENE QUE SER CONJUNTO.

La segunda gran tarea es la coordinación, la coherencia en la ejecución, la cual está dada por la capacidad de “quitar las piedras del camino” para que equipos autogestionados puedan fluir y coordinar su propio servicio hacia el cliente interno y externo.

En resumen, necesitamos directores que “gerencien andando” (Tom Peters) y que consuman un porcentaje muy importante de su tiempo asegurando los canales de comunicación y coordinando para despejar el camino de un “SERVICIO FLUIDO”.

Regresar a Artículos

En nuestras compañías estamos viviendo una tendencia hacia la colaboración, es decir, vincular a nuestros clientes y proveedores para establecer relaciones de cadena fuertes que propongan niveles de excelencia y servicio como factores diferenciadores reales.

Parece ser una nueva forma de gerenciar, pero: ¿es realmente nueva la cooperación? La respuesta es un NO rotundo. En realidad la colaboración es parte de nuestro desarrollo como especie y, según algunos estudios de la biología, desde la concepción misma de la vida, la cooperación es la verdadera chispa evolutiva.

Entonces, ¿por qué nos comportamos como seres egoístas? Creo que la competencia y la visión sesgada del progreso nos ha colocado un velo que dificulta tener el panorama completo sobre el poder e impacto que la cooperación puede tener, no solo en nuestras compañías, sino en nuestras vidas.

Lo que hoy somos se lo debemos a la colaboración; en esencia nuestra especie está constituida por “Super Cooperadores” que entienden el progreso como un modelo de construcción conjunta, de trabajo en equipo.

La colaboración no es nueva, es un valor latente, nuestra obligación es “despertarla”.

Regresar a Artículos

“Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla, no se mejora”, frases como éstas nos han acompañado durante años, haciendo una invitación a tener datos para los procesos; sin embargo se encuentra muchas veces que las organizaciones se inundan de información que ni se procesa, ni se analiza, ni mucho menos favorece la toma de decisiones; es por esto que consideramos valioso recordar algunos elementos clave que pueden ser pertinentes al momento de generar informes para la gestión y para la toma de decisiones:

• Se debe poner el foco en los principios básicos.
• Menos es más, los indicadores deben ser consecuencia de los objetivos definidos.
• Los objetivos se plantean de abajo hacia arriba, esto permite la participación del personal en la gestión de procesos.
• No se deben imponer los indicadores, se deben definir con el equipo implicado en su gestión.
• Flexibilidad, si hay cambios de contexto y a su vez, estos cambios impactan la organización, se debe hacer una revisión de los objetivos y de los indicadores.
• Atreverse a fracasar, los objetivos e indicadores deben ser retadores, deben “incomodar”, deben llevar a la exigencia de las personas del equipo para alcanzar estándares superiores a los que se han tenido históricamente.
• Ser paciente, ser resolutivo, los objetivos e indicadores deben avanzar hacia momentos de madurez, la organización debe permitirse la opción de fracasar con los indicadores establecidos y no descartarlos en el primer periodo de no logro.

Los anteriores conceptos fueron tomados de las ideas realizadas por el Dr Andy Grove (libro Mide lo que importa de John Doerr), en el cual se hace una exposición muy interesante sobre el planteamiento de los OKR.

Y en tu empresa: ¿Qué estás midiendo en este momento? ¿Qué tan fácil es tener información confiable y en línea para la toma de decisiones? Que éste sea un reto permanente: “Medir lo que realmente importa”.

Regresar a Artículos

El inicio del nuevo año es un excelente momento para soñar. Tenemos más de 350 días y más de 45 semanas para llevar los planes a feliz término; en Visión & Enfoque hemos identificado que un motor importante para la vida personal y organizacional precisamente es la capacidad de soñar y proyectar, entendiendo que no tenemos el control del tiempo (en el respeto de lo que Dios tenga definido para cada uno de nosotros, de nuestras empresas y familias).

A continuación proponemos algunos elementos que desde la Gestión por Procesos pueden ser interesantes y pertinentes en los calendarios organizacionales:

• Retomar o definir un modelo de servicio que responda a las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
• Tener claros los proyectos estratégicos para 2022, líneas de acción que favorecerán el cumplimiento de los planes de negocio y así mismo constituir grupos de trabajo focalizados y competentes para definir y gestionar dichos proyectos.
• Estar muy cerca al equipo de trabajo y definir planes de desarrollo que permitan a cada uno de los colaboradores trazar rutas de acción claras que favorezcan su crecimiento.
• Definir e implementar indicadores de impacto, pocos y significativos, que actúen como un “termómetro” para mostrar el estado de los procesos y de manera oportuna generen alarmas que ayuden a tomar acciones frente a la estrategia.
• Establecer planes para la mejora de Procesos, pues finalmente la gestión organizacional se materializa a través de la interacción diaria, es por esto que adoptar buenas prácticas para el mantenimiento de las tareas clave y para la perdurabilidad del negocio, siempre será una forma valiosa de fortalecimiento empresarial.
• Gestionar el conocimiento crítico, hoy más que nunca, tener claridad de las tareas clave que no deben interrumpirse ante situaciones de crisis, es un factor de éxito para las compañías.
• Documentar mejoras de procesos a través de buenas prácticas de sistemas de gestión y haciendo uso de herramientas que ayudan a la madurez de la organización.

Lo anterior, como nuestro aporte para iniciar un gran año en el cual tengamos Paz, Prosperidad, Salud y Amor.

¡DESEAMOS LO MEJOR EN 2022!

En el camino empresarial estamos encontrando cada vez más una tendencia muy interesante:  la “cooperación” como elemento clave para generar impacto. Sí, los procesos colaborativos son poderosos para el crecimiento, mantenimiento, innovación y perdurabilidad de las organizaciones.

Hace muchos años en las buenas prácticas logísticas se empezó a mencionar el modelo VMI – Inventario gestionado por el proveedor; algunas empresas dieron pasos con esta metodología logrando ahorros en los ciclos del pedido, generando un mejor nivel de respuesta por parte de sus proveedores, reduciendo la incertidumbre frente a la demanda, mejorando los niveles de venta y rentabilidad, logrando mayor rotación de inventario con menores costos de mantenimiento. Todo esto permite incrementar la satisfacción del cliente, pues finalmente lo que suceda con el proveedor impacta directamente la prestación del servicio.

Otras organizaciones no encontraron en este modelo una guía para su gestión, tal vez porque desde su estilo no fue fácil renunciar a paradigmas conservadores, en los cuales es mejor tener el control total del ciclo. Definitivamente en procesos colaborativos hay que “renunciar”, porque la colaboración nos reta a ser generosos, a entregar, a confiar, a empoderar, solo con un equipo con el cual sintamos un nivel de confianza adecuado, podemos dar pasos en modelos colaborativos, en prácticas de cooperación que realmente generen impacto; “soltar el control” tiene un costo que a veces no queremos asumir.

Nuestra invitación es para que generemos sinergias en las cuales los proveedores sean aliados estratégicos, con los cuales se diseñen planes de crecimiento, proyectos de impacto que permitan llegar a clientes agregando mayor valor según las capacidades que tiene cada uno; siempre en modelos de sinergia 1+1 será mayor que 2.

Te invitamos a seguir profundizando en este tema, lograr equipos de alto desempeño con los diferentes grupos de interés es un diferenciador valioso para la organización y un elemento clave para la perdurabilidad empresarial.

Regresar a Artículos

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones” (Peter Drucker)

Hemos aprendido que debemos planear nuestras actividades y que esto es factor de éxito para el logro de las metas que tenemos definidas en nuestros proyectos.

En las organizaciones y como una buena práctica de los Sistemas de Gestión, la Planeación es un elemento clave para dar orden en nuestras agendas, de hecho uno de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 en Operación 8.1 La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las acciones determinadas en el capítulo “Planificación”y para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST, el Decreto 1072 cita Artículo 2.2.4.6.17. Planificación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST. El empleador o contratante debe adaptar mecanismos para planificar el Sistema de. Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-:-SST, basado en la evaluación inicial y otros datos disponibles que aporten a este propósito.

Con base en lo anterior, nos hemos ocupado de definir metodologías prácticas que permitan generar planes de acción para la organización, el cual se enriquece con la planeación de cada uno de los procesos, entendemos que hacer una planeación en ocasiones no es una tarea fácil y que asegurar que la planeación se alinee con la estrategia es un reto permanente, pues pasamos parte del día, de las semanas y de los meses, muy ocupados y en ocasiones los resultados no responden o no contribuyen a las definiciones de estratégicas; nuestra invitación en este mes es a que te preguntes: ¿Cuál es mi contribución a la organización?, ¿De qué manera mis actividades diarias me llevan a cumplir mis sueños de vida? y ¿Qué estoy haciendo para mejorar la utilización de mi tiempo?.

Sin duda alguna, una buena planificación, un seguimiento oportuno y una revisión que permita ajuste en el momento adecuado, favorecerá el logro de los objetivos.

Te invitamos a consultar nuestra metodología “Primero lo Primero”.

Regresar a Artículos

En nuestro día a día generamos muchas interacciones con personas con las cuales tenemos propósitos puntuales, ya sea porque tenemos el rol de prestadores de servicio o porque estamos buscando un resultado como clientes.

La prestación del Servicio debe ser un momento sublime, a través del cual, nuestra empatía permita entender las necesidades y expectativas del otro, cuando el prestar el servicio “ponemos al piloto automático” nos perdemos la posibilidad de agregar aún más valor en la interacción y el “momento de verdad” no genera impacto en quien recibe nuestro servicio.

La capacidad de relacionamiento es una habilidad fundamental para quienes tienen cargos orientados a la prestación del servicio, por esto desde los Sistemas de Gestión al momento de identificar los roles clave y las competencias requeridas, debe identificarse estos asuntos, no basta con la experticia técnica, necesitamos procesos que logren el objetivo de “enamorar”, necesitamos interacciones “humanas” que favorezcan el fortalecimiento de las relaciones, necesitamos “servidores que toquen el corazón” de sus clientes internos o externos.

Es fundamental aprovechar las buenas prácticas de los Procesos para identificar cual es el rol de cada uno, para ubicar a cada quien en el “lugar que brilla”, que todos los requisitos de los Sistemas de Gestión, como son: Competencia, Evaluación de desempeño, Satisfacción del Cliente, Roles y Responsabilidades y Liderazgo, entre otros, ofrezcan una guía de actuación que permita a las organizaciones crear estrategias de valor a través de las cuales los grupos de interés con quienes interactúa, sientan regocijo al tocar sus puertas.

Las buenas prácticas de la Gestión por Procesos, deben ser una guía de actuación que genere valor a quienes deciden recorrer el camino de su implementación.

Regresar a Artículos